Krankenstand senken durch bessere Führung?

Viele Führungskräfte stellen mit Entsetzen fest: Die Krankenquote ist hoch. n. Vor allem psychische Krankheiten nehmen zu. Die Mitarbeiter halten einfach den Druck nicht mehr aus, erleben sich und ihre Arbeit als nicht wertgeschätzt oder fühlen sich im Hamsterrad Interessant ist: Arbeitnehmer, die ihren Tätigkeit als sinnstiftend erleben und sich in ihrem Betrieb wohlfühlen sind im Durchschnitt nur halb so lange krank, wie Menschen, bei denen das nicht so ist, so das Ergebnis des AOK Fehlzeiten-Reports 2018: “Sinn erleben – Arbeit und Gesundheit”. Die durch Kriterien wie ein ungutes Arbeitsklima, ein Mangel an Vertrauen vom Vorgesetzten oder fehlende Anerkennung  verursachten Fehlzeiten sind oft lang, die Kosten für die Unternehmen immens.

Hier liegen die großen Produktivitätsreserven und Sparpotentiale

Wenn Unternehmen die Krankenrate ihrer Mitarbeiter senken, dann bedeutet das eine erhebliche Kostensenkung. So kann ein Produktionsbetrieb mit 5000 Beschäftigten durch die Senkung des Krankenstandes von 13 auf 12% leicht über 1 Million € an direkten und indirekten Kosten einsparen, so die Selbstauskunft eines Unternehmens gegenüber der Unternehmensberatung t&t.

Aber die Senkung des Krankenstandes hat noch weitere Wirkungen. In „gesünderen“ Unternehmen sind weniger Arbeitnehmer in der „inneren Kündigung“, sie fühlen sich dem Arbeitgeber mehr zugehörig, leisten mehr und fehlen weniger.

Laut einer aktuellen Studie des Gallup-Instituts fühlen sich   71 Prozent (!) der Beschäftigten n in Deutschland emotional nur gering mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Jeder siebte Arbeitnehmer erklärt, keine Bindung an sein Unternehmen zu verspüren. Schon eine Senkung dieser Quote um 1% hat enorme Wirkung auf die Produktivität eines Betriebes.

Welche Stellschrauben haben Unternehmen, um das gesundheitliche Wohlbefinden der Beschäftigten zu steigern?

Rückenschule, Betriebssport, Kurse zur Stressbewältigung – solche betrieblichen Gesundheitsprogramme steigern nachweislich die Zufriedenheit und die Gesundheit der Beschäftigten, sowie Treue zum Arbeitgeber und damit dessen Produktivität. Allerdings sind diese Maßnahmen nur bei zwei Dritteln der Großunternehmen und einem Drittel der Kleinbetriebe zu finden.

Und, kritisch gesagt: wenn nach dem Stressbewältigungskurs im Alltag doch wieder der Schreibtisch überquillt, der Vorgesetzte nach dem Motto lebt „nicht gemeckert ist gelobt genug“ und die Kollegen mit den Ellenbogen kämpfen, verpufft die Wirkung im Nu.

Auch die häufig empfohlenen „Rückkehrgespräche“ zeigen wenig Wirkung, da sie nur scheinbar fürsorglich sind, in der Realität aber nur weiteren Druck aufbauen. Meist reicht die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte nicht aus, um diese Gespräche so zu führen, dass sich damit auch etwas am Krankenstand ändern könnte. Letztendlich entscheidend ist nämlich nicht die Rhetorikfähigkeit der Führungskräfte, sondern die innere Haltung, aus der heraus das Gespräch geführt wird. Echte Fürsorglichkeit und Neugierde wären angebracht – Schauspielern hat hier keinen Sinn!

Die Führungskräfte des mittleren Managements selbst fühlen sich oft zerrieben und hilflos zwischen den betrieblichen Vorgaben und der Aufgabe, motivierend zu führen. Sie leben gleichzeitig häufig das Bild des internen Unternehmers, der sich keine Schwäche zugesteht und sind dadurch selbst Burnout-Kandidaten. Denn auch sie sind schließlich nur ein Teil der Führungskultur, welche bekanntlich ganz oben beginnt.

Lernbereitschaft des gesamten Unternehmens fördern

Nur eine echte Veränderung der Führungskultur, ein gutes Arbeitsklima, ehrliche und transparente Kommunikation der Unternehmensziele und die Förderung eines Wir-Gefühls kann nachhaltig die Bindung der Mitarbeiter – und zwar aller Ebenen – bewirken und damit Leistung und Produktivität steigern. Keine leichte Aufgabe, denn, so Dirk Taglieber,Inhaber des Beratungsunternehmens t&t Organisationsentwicklung, , „es traut sich keiner so richtig ran“.  

Dennoch ist es seiner Erfahrung nach möglich, eine Verantwortungsgemeinschaft herzustellen, indem alle Führungsebenen in einen ganzheitlichen Lernprozess einbezogen werden, der Energie bringt, alte Muster aufbricht und Nachhaltigkeit bewirkt. Eine authentische, wertschätzende Haltung gegenüber Kollegen und Mitarbeitern ist erlernbar und wirkt auf Einstellungen und Verhaltensweisen aller – eine Veränderung, die auf viele weitere Bereiche in der Organisation im positiven Sinne „durchschlägt“.

Ein Vorhaben also, das sich lohnt.Denn wenn es gelingt, die Führungs- und Organisationskultur nachhaltig zu verändern, wird dies mittel- und langfristig einen deutlichen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellen. Allerdings: es muss „von oben“ gewollt sein!

Werden also Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter gesteigert, reduzieren sich auch die Fehlzeiten.

Strategien, um durch Motivation und Wertschätzung Krankenstände zu verringern

Mit Maßnahmen wie Unfallverhütung und betrieblichem Gesundheitsmanagement, einer ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung oder einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung lässt sich das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter erhöhen und sogleich die Fehlzeiten verringern.

Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche in wertschätzender Atmosphäre, werden die Mitarbeiter des Unternehmens dazu angehalten eventuelle Problematiken, die negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit und somit die Produktivität haben, anzusprechen. Angesichts einer offenen und interessierten Haltung der Führungsebene zu diesen Themen, fühlt sich der Mitarbeiter ernst genommen und motiviert etwas zu verändern.

Manche Krankenstände sind auch auf Unfälle am Arbeitsplatz zurückzuführen, die aufgrund mangelnder Sicherheitsvorkehrungen entstanden sind. Fehlzeiten liegen also nicht in der alleinigen Verantwortung der Mitarbeiter. Mit gezielten Maßnahmen zur Unfallvermeidung können Unfallquellen und somit auch krankheitsbedingte Fehlzeiten der Mitarbeiter reduziert werden. In vielen Fällen ist eine Einstellungs- und Verhaltensänderung zum Arbeitsschutz sowohl in der Führungsebene als auch bei den Mitarbeitern erforderlich. Für die Nachhaltigkeit dieser Maßnahmen sollten regelmäßige Sicherheitsunterweisungen erfolgen.

Gesundheitsrelevant Führen

Die Haltung und Wertschätzung der Führungskräfte den Beschäftigten gegenüber, hat einen großen Einfluss auf deren Motivation, daher ist es wichtig, dass sich Mitarbeiter verstanden und wertgeschätzt wissen. Die Aufgabe des Managements ist es Probleme, Stressfaktoren und Konflikte zu erkennen und gemeinsam mit den Beteiligten konstruktiv nach einer Lösung zu suchen. Die Forderung des Gesetzgebers nach einer regelmäßigen Analyse und Beurteilung der psychischen Belastungsfaktoren unterstützt hier an der richtigen Stelle. Gut umgesetzt, bietet die psychische GBU eine große Chance, Verbesserungspotenziale auf allen Ebenen zu erkennen, die Mitarbeiter enger an den Betrieb zu binden und die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.  

Eine transparente und ehrliche Kommunikation, sowie Feedback und Anerkennung seitens der Führungsebene stärkt das Gemeinschaftsgefühl und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Ein motivierter Mitarbeiter, der sich dem Unternehmen nahe fühlt und seine Aufgaben mit Freude erfüllt, steigert die Produktivität nachhaltig.


Fazit

Das Unternehmen ist immer nur so gut wie seine Mitarbeiter, eine motivierte und zufriedene Belegschaft steht für mehr Qualität und Produktivität.

Häufige Fehlzeiten und ein Anstieg der Krankenstände, sollte als Alarmsignal erkannt werden, denn es spiegelt eine mögliche Unzufriedenheit der Mitarbeiter wieder. Es gilt zu analysieren in welchen Bereichen des Unternehmens Fehlzeiten besonders häufig sind und geeignete Maßnahmen zu treffen, um dem entgegenzuwirken.