Sieben Thesen zur „Führung als Bestandteil der Unter­neh­mens­kultur“

Animiert durch einen Beitrag im Internet „7 Thesen zum Thema Führungs­kultur“, der sich ausschließlich auf persön­liche Quali­täten des Führens bezog, haben wir 7 Thesen kreiert, die unseres Erachtens eher die Führungs­kultur eines Unter­nehmens bestimmen.

Führungs­kom­petenz wird meistens den persön­lichen Fähig­keiten der jewei­ligen Führungs­kraft zugeschrieben. Als grund­legend gelten beispiels­weise Empathie, Kommu­ni­ka­tions- und Konflikt­lö­sungs­kom­petenz oder Durch­set­zungs­ver­mögen.

Das Führungs­ver­halten ist abhängig von den gegebenen Rahmen­be­din­gungen

Unsere Haupt­these hingegen lautet: Das Führungs­ver­halten ist wesentlich stärker geprägt von den Rahmen­be­din­gungen der Führungs­kultur als von persön­licher Führungs­kom­petenz.

Denn Führungs­ver­halten ist abhängig von den Vorgaben und Anfor­de­rungen der Führungs­kultur und damit von der Unter­neh­mens­kultur.

In diesem Sinne sind die Wechsel­wir­kungen zwischen dem System „Unter­nehmen“, der dort gelebten Unter­neh­mens­kultur und der Führungs­kraft zu betrachten. Schließlich heißt Führen mehr als gute Kommu­ni­kation mit Mitar­beitern und Führungs­kultur ist mehr als die Summe einzelner charis­ma­ti­scher Führungs­kräfte.

Repro­du­zierbare Führungs­kultur unabhängig vom mensch­lichen Faktor

Wenn Führung wirklich kulti­viert sein soll und ein Unter­nehmen von einer einheit­lichen Führungs-„Kultur“ spricht, bedeutet das, eine Führungs­kultur weitgehend unabhängig von einzelnen Personen zu leben und – um es syste­misch auszu­drücken – die Kultur jederzeit repro­du­zieren zu können.

Um eine stabile und vor allem wirksame Führungs­kultur aufzu­bauen, bedarf es aus unserer Sicht folgender Kriterien:

1. These: Führung braucht Struk­turen …

… die es den Führungs­kräften erlauben, unabhängig von Person und Persön­lichkeit zu steuern. Als Beispiele seien hier fest einge­richtete Regel­kom­mu­ni­ka­ti­ons­zyklen oder definierte Berichts­struk­turen genannt. In Unter­nehmen, in denen es diese Struk­turen nicht gibt, haben Führungs­kräfte es schwer, ihre Führungs­aufgabe gut wahrzu­nehmen.

Festge­legte Struk­turen ermög­lichen sichere und nachvoll­ziehbare Handlungen, innerhalb derer sich die Führungs­kraft trotzdem entfalten kann. Es ist viel leichter in vorge­ge­benen Schemen zu agieren, als jede Entscheidung und jedes Problem von Grund auf neu zu behandeln. Struk­turen sind keine starren Muster, die keine Indivi­dua­lität erlauben, sie erlauben effiziente und rasche Handlungen und fördern, zielge­richtete Entschei­dungen zu treffen.

2. These: Führung braucht Leitplanken …

… die den Führungs­kräften Sicherheit über den Rahmen gibt , innerhalb dessen  sie sich bewegen, und der ihnen Klarheit verschafft, auf welche Art und Weise sie im Auftrag des Unter­nehmens führen sollen. Diese Leitplanken sollten mit der Führungs­kraft abgestimmt sein und u.a. verein­barte Eskala­ti­ons­schritte beinhalten. Die syste­mi­schen Leitplanken bringen besonders deutlich zum Ausdruck, dass die Art des Führens nicht nur persön­liche Kompo­nenten hat, sondern abgestimmt auf das Unter­nehmen sein muss. Nur so kann Führung erfolg­reich sein und die Führungs­kraft motiviert arbeiten.

3. These: Führung heißt, seinen Platz in der Hierarchie einhalten …

… was heißt, dass keine Übergriffe über die nächsten Hierar­chie­ebenen hinweg und kein Überspringen derselben ermög­licht wird. Die Führungs­kräfte der einzelnen Ebenen sollten ihre Kompe­tenzen ausfüllen und (Macht)-Grenzen akzep­tieren – und zwar nach oben und nach unten.

Haben Mitar­beiter also ein Thema, was die direkte Führungs­kraft nicht lösen kann sondern in der Befugnis einer höheren Führungs­kraft liegt, gilt es trotzdem, den Weg in der Hierar­chie­kette einzu­halten und den Prozess in Richtung Entscheider über die direkte Führungs­kraft einzu­leiten. Diese ist dann zuständig, wiederum auf ihre direkte Führungs­kraft zuzugehen, diese auf ihre, usw..

Nimmt eine höhere Führungs­kraft hingegen Themen von Mitar­beitern direkt auf, unter­mi­niert sie die Autorität und Stellung der direkten Führungs­kraft.

Gleiches gilt übrigens, wenn eine höhere Führungs­kraft die direkte Führungs­kraft ihrer­seits überspringt und mit Anliegen kurzerhand auf Mitar­beiter zugeht.

4. These: Führung heißt gute Kommu­ni­kation an den Schnitt­stellen …

… die ein Handeln als Verant­wor­tungs­ge­mein­schaft fördert. Führung im Sinne des Unter­nehmens kann nur funktio­nieren, wenn kein Hoheits­denken unter den Führungs­kräften besteht, sondern Probleme aus vor- und nachge­la­gerten Abtei­lungen ernst genommen und gemeinsam mit den Mitar­beitern im Sinne der Effizienz gelöst werden.

Also ein Mitein­ander statt Gegen­ein­ander. Führungs­kräfte sprechen mitein­ander geben entschei­dungs­re­le­vante Infor­ma­tionen weiter und unter­stützen sich gegen­seitig. Abseits von jeglichem Konkur­renz­denken, fördert offene Kommu­ni­kation den Gemein­schaftssinn und bedeutet gleich­zeitig höhere Motivation sowie mehr Effizienz, Perfor­mance und Profi­ta­bi­lität.

5. These: Führung heißt, Sicher­stellung des Infor­ma­ti­ons­flusses nach oben, unten und in die Horizontale …

… sodass die Zustän­digen effizient und ohne Reibungs­ver­luste arbeiten können. Trans­parenz geben, Klarheit schaffen und die richtigen Infor­ma­tionen zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen, sind Aufgaben einer Führungs­kraft. Jedoch gilt dies nicht nur für eine grund­sätz­liche Weitergabe. Viel wichtiger ist, dass der Gehalt der Infor­mation ungefiltert erhalten bleibt. Gerade bei schwie­rigen Themen sollte darauf geachtet werden, dass diese nicht „weich­ge­spült“ werden, sondern die Infor­mation an die richtige Stelle eskaliert.

6. These: Führung heißt, an einem Strang ziehen …

… was bedeutet, dass Ziele und Werte über alle Hierar­chie­stufen und Unter­neh­mens­be­reiche hinweg passend und aufein­ander abgestimmt sind. Auf dieser Basis können alle Führungs­kräfte eines Unter­nehmens mit ihren Mitar­beitern in eine Richtung marschieren. Die in der Realität oft unter­schied­lichen ggf. sogar konkur­rie­renden Zielvor­gaben verschie­dener Bereiche bringen das Unter­nehmen nicht voran, sondern fördern ein Kirch­turms­denken mit einer internen Konkur­renz­si­tuation.

Ebenso wenig zieldienlich ist eine Unter­neh­mens­kultur, in der Werte häufig ausge­tauscht werden, konkur­rieren oder den Mitar­beitern nicht verständlich verdeut­licht werden. Statt Werte­hobbing oder Werte­kon­kurrenz ist ein Optimieren der vorhan­denen abgestimmten Werte wesentlich frucht­barer und trägt zum Erfolg des Unter­nehmens erheblich bei.

Wichtig ist hierbei auch die Offen­legung und Trans­parenz gegenüber den Mitar­beitern, sodass jeder weiß, welches Ziel anvisiert wird und welcher Weg zielführend ist.

7. These: Führung heißt, für die verein­barten (Unternehmens-)Werte stehen …

… eine Forderung, die eigentlich eine Selbst­ver­ständ­lichkeit ausdrückt, die aber – die Schlag­zeilen der jüngsten Zeit belegen dies – häufig nicht die Realität wider­spiegelt. Für die verein­barten Werte stehen, heißt, Vorbild für die Mitar­beiter sein – und dies nicht nur formal oder mit Augen­zwinkern, sondern wirklich und wahrhaftig. Nur so werden Verhal­tens­co­dizes, Compliance-Richt­linien und Zielvor­gaben vom Schrift­stück zum gelebten Verhalten.

Gibt die Führungs­ebene lediglich die Richtung vor und steht selbst nicht hinter den Werten, werden auch die Mitar­beiter keinen Sinn darin sehen, sich danach zu richten. Leben aller­dings die Führungs­kräfte die vorge­ge­benen Werte und fungieren als Vorbild, so werden auch die Mitar­beiter folgen und gemeinsam hinter diesen Werten stehen, und die gewünschte Unter­neh­mens­kultur wird Realität.

Fazit

Eine einheit­liche Führungs­kultur kann nur mit den richtigen Rahmen­be­din­gungen in Form von klaren (Führungs-)Strukturen, festge­legten Leitplanken sowie klar kommu­ni­zierten und akzep­tierten Werten innerhalb des Unter­nehmens funktio­nieren. Aber auch gute Kommu­ni­kation zwischen den einzelnen Abtei­lungen, trans­pa­renter Infor­ma­ti­ons­fluss, gemeinsame Ziele und eine gute Abstimmung der Führungs­ebenen unter­ein­ander sind notwendig, um eine stabile Führungs­kultur zu erhalten.

Natürlich sind auch die persön­lichen Fähig­keiten der jewei­ligen Führungs­kraft grund­legend für eine funktio­nie­rende und für die Mitar­beiter befrie­di­gende Führung.

Möchte man jedoch eine möglichst einheit­liche Art und Weise der Führung haben, die auch mit wechselnden Führungs­kräften stabil und nachhaltig bestehen bleibt, sind entspre­chende Struk­turen und klare Vorgaben zum gewünschten Führungs­ver­halten unerläßlich.

5 Antworten

  1. Hallo — gerne meine Gedanken zu den 7 Thesen:
    zu 1. Führung braucht Struk­turen, die es den FK erlauben, unabhängig von Person und Persön­lichkeit zu steuern. Antwort: Das können nur Maschinen! Regel­kom­mu­ni­ka­tionen und Berichts­struk­turen werden von Menschen gestaltet und sind sehr wohl von ihnen abhängig.
    zu 2. Leitplanken sind z.B. verein­barte Ziel-und Messgrößen. Diese These klingt etwas schwammig! Beispiel: syste­mische Leitplanken? was ist das?
    zu3. Wir haben vor kurzem bei uns sehr sinnvolle Beispiele als sinnvoll und nützlich disku­tiert bei denen Macht­grenzen bewußt über Bypass umgangen werden. Beispiel: ein E3 Leiter spricht ohnen seine E4 und seine E5 Leiter 2xjährlich mit den Gruppen­sprecher im Dialog und erfährt ungefiltert die aktuelle Stimmung, Problem­land­schaft etc.
    zu4. Alter­native Idee zur Überschrift: Führung heißt prozess­ori­en­tiertes Denken und Handeln
    Focus: Weg von Bereichs­denken mit gutem Schnitt­stel­len­ma­nagement
    nicht nur Kommu­ni­kation (das ist zu wenig)
    zu7: Ziele werden vereinbart, Werte dagegen müssen vorgelebt werden und im Dialog mit den Mitar­beitern so besprochen werden, dass sie berühren. D.h. mit den eigenen Werten und denen des Teams/nach außen zu den Kunden abgeglichen und verge­mein­schaftet werden.

    sonstiger Hinweis: Vielleicht solltet ihr den Grund für diesen Ausflug deutlicher machen, so dass die Thesen nicht so lehrbuchhaft daher­kommen.

    Gruß von Elmar Rinck und schöne Ostern

  2. Das Verhalten einer Person, ob Führungs­kraft oder Mitar­beiter drückt sich immer als Funktion aus Persön­lichkeit und Umfeld (Rahmen­be­din­gungen) aus. Die Persön­lichkeit kann in der Regel nicht beein­flusst werden, das Umfeld aber auf jeden Fall.

    Auch ich bin der festen Meinung, dass eine starke Beein­flussung des Umfelds von Führungs­kraft und Mitar­beiter von der Unter­neh­mens­kultur — und darin verknüpft der Führungs­kultur – ausgeht. Aus diesem Grund unter­stütze ich die Aussage, dass „das Führungs­ver­halten von Rahmen­be­din­gungen diktiert wird“.

    Wesentlich hierfür sind für mich die Führungs­grund­sätze eines Unter­nehmens. Ein Unter­nehmen, welches sich hier keine Gedanken macht, lässt seine Führungs­kräfte im Stich und in einem Umfeld ohne (firmen)systemische Orien­tierung. Mit den Grund­sätzen für Führung und Zusam­men­arbeit sind die Prinzipien und Werte beschrieben, die ein Unter­nehmen im Sozialen leiten.

    Aus dieser Überzeugung fällt es mir einfach, die 7 Thesen zu bestä­tigen und deren Aussage zu unter­stützen.

    Als Ergänzung möchte ich an dieser Stelle noch folgende Punkte erwähnen:
    Die These2 würde ich vorneweg stellen. Sie beinhaltet für mich die wesent­lichen Leitplanken, in denen alle anderen Thesen aufgehen muss.
    Die These 1 hat aus meiner Sicht eine eher unter­ge­ordnete Rolle, daher würde ich Sie an späterer Stelle nennen.
    Es könnte noch eine Aussage zur Stell­ver­tre­ter­re­gelung ergänzt werden, hinsichtlich Benennung und Regelung der Befug­nisse. Den „Führung“ sollte immer erreichbar sein.

  3. Sehr geehrte Frau Metzger,
    sehr geehrter Herr Taglieber,

    ich kann an dieser Stelle nur sagen, dass mich Ihre Thesen überzeugt haben und dass ich nach einem zweiten und dritten lesen merkte, dass ich eigentlich wenig ergänzen oder kriti­sieren kann.

    Es klingt so einleuchtend und klar und das hat mich ein wenig stutzig gemacht. Struktur und Leitplanken und Einhalten der Hierarchie, das ist echt gut und ich kenne eine ganze Reihe von Führungs­kräften, die sich nicht daran halten. Und auch die anderen Prinzipien sind gute Hilfe. Manches hat mich an die Überle­gungen von Max Weber zur Bürokratie (in seiner konstruk­tiven Form) erinnert.

    Und dann ist mir eines aufge­fallen; eine gute Führungs­kultur baut auch darauf, dass eine Führungs­kraft sagen darf, ich kann jetzt nicht mehr, ich verstehe das nicht und ich suche nach einer Antwort, bitte hilf mir. Also, so etwas wie ein Element der Achtsamkeit.
    Und warum ist mir das wichtig.

    Nun, ich sage es mal so. Gute Unter­neh­mens­kul­turen können Zieldi­ver­genzen ausgleichen, können gut mit Zielkon­kurrenz umgehen und mitunter halten Unter­nehmen auch hohe Disso­nanzen zwischen Zielen aus. Und je öffent­licher und je größer Unter­nehmen sind, desto eher sind solche Konkur­renzen und Diver­genzen und Unklar­heiten an der Tages­ordnung.
    Und mit einer solchen Ambiguität umgehen zu können, das wichtige vom weniger wichtigen zu trennen, das ist eine Kunst und da braucht man viel Kraft, dies verstehen und umsetzen zu können.

    Zusam­men­fassend würde ich gerne an dieser einen These, der gemein­samen Arbeit an den Zielen eines Unter­nehmens arbeiten.

    Soweit von hier und heute,

    Ihr
    Paul Bomke

  4. Hallo Frau Mezger, hallo Herr Taglieber,

    die von Ihnen aufge­führten Thesen sind wichtig und richtig.
    Sie formu­lieren einen hohen Anspruch, den ich in meinem persön­lichen “Führungs­alltag” nur bedingt vorfinde. Die Thesen im eigenen Verant­wor­tungs­be­reich “leben” zu können, setzt bedingend voraus, dass diese in den überge­ord­neten Ebenen ebenfalls und mit dem gleichen Grund­ver­ständnis zur Anwendung kommen. Ein anderes Grund­ver­ständnis führt zwangs­läufig zu einem Zielkon­flikt, teilweise zu Loyali­täts­kon­flikten die sich dann im eigenen Verant­wor­tungs­be­reich durch Glaub­wür­dig­keits­verlust auswirken. Diese Thesen können ihre volle Wirkung nur dann entfalten,wenn Sie nicht nur “top-down” vorge­geben, sondern auch stringent angewandt und vorgelebt werden. Dies zu verwirk­lichen setzt eine hohe Disziplin voraus, insbe­sondere weil diese Thesen teilweise quasi in einem “Wider­spruch zur mensch­lichen Natur” stehen. Leitplanken setzen bedeutet auch immer diese Leitplanken auch für sich zu akzep­tieren und dies führt in letzter Konse­quenz auch dazu, dass man sich von eigenen, sehr persönlich motivierten Führungs­ge­wohn­heiten und ‑mecha­nismen verab­schieden muss.
    Die erfolg­reiche Anwendung dieser Thesen insbe­sondere in grossen Unter­nehmen setzt Nachhal­tigkeit und Konse­quenz voraus. Konse­quenz bedeutet letztlich auch, dass “falsches” Führungs­ver­halten durch alle Ebenen hindurch nicht unkom­men­tiert bleibt und zu Sanktionen führen kann.
    Wenn diese Thesen in klare Spiel­regeln im Führungs­alltag münden, werden Sie anwendbar und erlebbar, geben Orien­tierung und schaffen Klarheit ob Führungs­kräfte zu Unter­nehmen passen passen, oder im Umkehr­schluss das Unter­nehmen zum persön­lichen Führungsstil passt.

    Herzliche Grüße

    Dirk Lehmbeck

  5. Einen wunder­schönen guten Morgen aus Liverpool!

    Von Bernd habe ich gelernt dass ich etwas verstanden habe wenn ich es jemanden erklären kann und dieser es dann mir wiederum erläutern kann, bzw ich höre dass er es verstanden hat.
    Wenn ich also in der Lage bin im ersten Schritt die Unter­neh­mens­kultur, bzw deren klare Zielsetzung jemanden zu erklären, und zu beschreiben wie dieses Ziel erreicht werden muss, ist dies bereits ein großer Schritt in die richtige Richtung.
    Wenn ich dann noch in der Lage bin jemanden zu erklären wie man mitein­ander umgehen will, wie die Zusam­men­arbeit, der Infor­ma­ti­ons­fluss und das Führungs­ver­halten aussehen muss um die klaren Ziele des Unter­nehmens zu erreichen, bin ich sicher dass zumindest ich selbst beides verstanden habe.
    Dies setzt ganz klar voraus dass diese Kriterien beschrieben/niedergeschrieben und gemeinsam besprochen/diskutiert wurden, im Unter­nehmen, von ganz oben bis ganz unten…breit und lang…
    Wenn dies frühzeitig in einem Unter­nehmen erfolgt, und die “These” konse­quent umgesetzt wird, bedeutet dies im ersten Schritt zu prüfen “wer” sich damit identi­fi­zieren kann/möchte, seitens jeden einzelnen und seitens des Unter­nehmens. Es erfolgt also eine eindeutige Sortierung…
    Bei Wachstum oder Perso­nal­bedarf wird dieses dann anhand deren Identifizierungsbereitschaft/Fähigkeit an der Unter­neh­mens­kultur ausge­wählt.
    Der gesamte Prozess braucht “Zeit”, ich schätze für einen neuen Mitar­beiter etwa 3 bis 5 Jahre um die Kultur zu verin­ner­lichen und diese dann leben, vorleben zu können…
    Es gibt in den “Geschichts­bücher” einige Beispiele von “Kulturen” die nieder­ge­schrieben wurden, danach “sortiert” wurde und sehr erfolg­reich waren, jedoch keine hat bis heute durch­ge­halten.
    Hier gilt es die 8. These zu erarbeiten, damit das Durch­halten gesichert werden kann. Ich kenne diese bereits…:-)

    Bitte betrachtet diese Kommentare als ungefiltert und als Denkan­stöße, auch wenn es eher “absolut” beschrieben ist.
    M.f.G.
    CHa

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