Animiert durch einen Beitrag im Internet „7 Thesen zum Thema Führungskultur“, der sich ausschließlich auf persönliche Qualitäten des Führens bezog, haben wir 7 Thesen kreiert, die unseres Erachtens eher die Führungskultur eines Unternehmens bestimmen.
Führungskompetenz wird meistens den persönlichen Fähigkeiten der jeweiligen Führungskraft zugeschrieben. Als grundlegend gelten beispielsweise Empathie, Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz oder Durchsetzungsvermögen.
Das Führungsverhalten ist abhängig von den gegebenen Rahmenbedingungen
Unsere Hauptthese hingegen lautet: Das Führungsverhalten ist wesentlich stärker geprägt von den Rahmenbedingungen der Führungskultur als von persönlicher Führungskompetenz.
Denn Führungsverhalten ist abhängig von den Vorgaben und Anforderungen der Führungskultur und damit von der Unternehmenskultur.
In diesem Sinne sind die Wechselwirkungen zwischen dem System „Unternehmen“, der dort gelebten Unternehmenskultur und der Führungskraft zu betrachten. Schließlich heißt Führen mehr als gute Kommunikation mit Mitarbeitern und Führungskultur ist mehr als die Summe einzelner charismatischer Führungskräfte.
Reproduzierbare Führungskultur unabhängig vom menschlichen Faktor
Wenn Führung wirklich kultiviert sein soll und ein Unternehmen von einer einheitlichen Führungs-„Kultur“ spricht, bedeutet das, eine Führungskultur weitgehend unabhängig von einzelnen Personen zu leben und – um es systemisch auszudrücken – die Kultur jederzeit reproduzieren zu können.
Um eine stabile und vor allem wirksame Führungskultur aufzubauen, bedarf es aus unserer Sicht folgender Kriterien:
1. These: Führung braucht Strukturen …
… die es den Führungskräften erlauben, unabhängig von Person und Persönlichkeit zu steuern. Als Beispiele seien hier fest eingerichtete Regelkommunikationszyklen oder definierte Berichtsstrukturen genannt. In Unternehmen, in denen es diese Strukturen nicht gibt, haben Führungskräfte es schwer, ihre Führungsaufgabe gut wahrzunehmen.
Festgelegte Strukturen ermöglichen sichere und nachvollziehbare Handlungen, innerhalb derer sich die Führungskraft trotzdem entfalten kann. Es ist viel leichter in vorgegebenen Schemen zu agieren, als jede Entscheidung und jedes Problem von Grund auf neu zu behandeln. Strukturen sind keine starren Muster, die keine Individualität erlauben, sie erlauben effiziente und rasche Handlungen und fördern, zielgerichtete Entscheidungen zu treffen.
2. These: Führung braucht Leitplanken …
… die den Führungskräften Sicherheit über den Rahmen gibt , innerhalb dessen sie sich bewegen, und der ihnen Klarheit verschafft, auf welche Art und Weise sie im Auftrag des Unternehmens führen sollen. Diese Leitplanken sollten mit der Führungskraft abgestimmt sein und u.a. vereinbarte Eskalationsschritte beinhalten. Die systemischen Leitplanken bringen besonders deutlich zum Ausdruck, dass die Art des Führens nicht nur persönliche Komponenten hat, sondern abgestimmt auf das Unternehmen sein muss. Nur so kann Führung erfolgreich sein und die Führungskraft motiviert arbeiten.
3. These: Führung heißt, seinen Platz in der Hierarchie einhalten …
… was heißt, dass keine Übergriffe über die nächsten Hierarchieebenen hinweg und kein Überspringen derselben ermöglicht wird. Die Führungskräfte der einzelnen Ebenen sollten ihre Kompetenzen ausfüllen und (Macht)-Grenzen akzeptieren – und zwar nach oben und nach unten.
Haben Mitarbeiter also ein Thema, was die direkte Führungskraft nicht lösen kann sondern in der Befugnis einer höheren Führungskraft liegt, gilt es trotzdem, den Weg in der Hierarchiekette einzuhalten und den Prozess in Richtung Entscheider über die direkte Führungskraft einzuleiten. Diese ist dann zuständig, wiederum auf ihre direkte Führungskraft zuzugehen, diese auf ihre, usw..
Nimmt eine höhere Führungskraft hingegen Themen von Mitarbeitern direkt auf, unterminiert sie die Autorität und Stellung der direkten Führungskraft.
Gleiches gilt übrigens, wenn eine höhere Führungskraft die direkte Führungskraft ihrerseits überspringt und mit Anliegen kurzerhand auf Mitarbeiter zugeht.
4. These: Führung heißt gute Kommunikation an den Schnittstellen …
… die ein Handeln als Verantwortungsgemeinschaft fördert. Führung im Sinne des Unternehmens kann nur funktionieren, wenn kein Hoheitsdenken unter den Führungskräften besteht, sondern Probleme aus vor- und nachgelagerten Abteilungen ernst genommen und gemeinsam mit den Mitarbeitern im Sinne der Effizienz gelöst werden.
Also ein Miteinander statt Gegeneinander. Führungskräfte sprechen miteinander geben entscheidungsrelevante Informationen weiter und unterstützen sich gegenseitig. Abseits von jeglichem Konkurrenzdenken, fördert offene Kommunikation den Gemeinschaftssinn und bedeutet gleichzeitig höhere Motivation sowie mehr Effizienz, Performance und Profitabilität.
5. These: Führung heißt, Sicherstellung des Informationsflusses nach oben, unten und in die Horizontale …
… sodass die Zuständigen effizient und ohne Reibungsverluste arbeiten können. Transparenz geben, Klarheit schaffen und die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen, sind Aufgaben einer Führungskraft. Jedoch gilt dies nicht nur für eine grundsätzliche Weitergabe. Viel wichtiger ist, dass der Gehalt der Information ungefiltert erhalten bleibt. Gerade bei schwierigen Themen sollte darauf geachtet werden, dass diese nicht „weichgespült“ werden, sondern die Information an die richtige Stelle eskaliert.
6. These: Führung heißt, an einem Strang ziehen …
… was bedeutet, dass Ziele und Werte über alle Hierarchiestufen und Unternehmensbereiche hinweg passend und aufeinander abgestimmt sind. Auf dieser Basis können alle Führungskräfte eines Unternehmens mit ihren Mitarbeitern in eine Richtung marschieren. Die in der Realität oft unterschiedlichen ggf. sogar konkurrierenden Zielvorgaben verschiedener Bereiche bringen das Unternehmen nicht voran, sondern fördern ein Kirchturmsdenken mit einer internen Konkurrenzsituation.
Ebenso wenig zieldienlich ist eine Unternehmenskultur, in der Werte häufig ausgetauscht werden, konkurrieren oder den Mitarbeitern nicht verständlich verdeutlicht werden. Statt Wertehobbing oder Wertekonkurrenz ist ein Optimieren der vorhandenen abgestimmten Werte wesentlich fruchtbarer und trägt zum Erfolg des Unternehmens erheblich bei.
Wichtig ist hierbei auch die Offenlegung und Transparenz gegenüber den Mitarbeitern, sodass jeder weiß, welches Ziel anvisiert wird und welcher Weg zielführend ist.
7. These: Führung heißt, für die vereinbarten (Unternehmens-)Werte stehen …
… eine Forderung, die eigentlich eine Selbstverständlichkeit ausdrückt, die aber – die Schlagzeilen der jüngsten Zeit belegen dies – häufig nicht die Realität widerspiegelt. Für die vereinbarten Werte stehen, heißt, Vorbild für die Mitarbeiter sein – und dies nicht nur formal oder mit Augenzwinkern, sondern wirklich und wahrhaftig. Nur so werden Verhaltenscodizes, Compliance-Richtlinien und Zielvorgaben vom Schriftstück zum gelebten Verhalten.
Gibt die Führungsebene lediglich die Richtung vor und steht selbst nicht hinter den Werten, werden auch die Mitarbeiter keinen Sinn darin sehen, sich danach zu richten. Leben allerdings die Führungskräfte die vorgegebenen Werte und fungieren als Vorbild, so werden auch die Mitarbeiter folgen und gemeinsam hinter diesen Werten stehen, und die gewünschte Unternehmenskultur wird Realität.
Fazit
Eine einheitliche Führungskultur kann nur mit den richtigen Rahmenbedingungen in Form von klaren (Führungs-)Strukturen, festgelegten Leitplanken sowie klar kommunizierten und akzeptierten Werten innerhalb des Unternehmens funktionieren. Aber auch gute Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen, transparenter Informationsfluss, gemeinsame Ziele und eine gute Abstimmung der Führungsebenen untereinander sind notwendig, um eine stabile Führungskultur zu erhalten.
Natürlich sind auch die persönlichen Fähigkeiten der jeweiligen Führungskraft grundlegend für eine funktionierende und für die Mitarbeiter befriedigende Führung.
Möchte man jedoch eine möglichst einheitliche Art und Weise der Führung haben, die auch mit wechselnden Führungskräften stabil und nachhaltig bestehen bleibt, sind entsprechende Strukturen und klare Vorgaben zum gewünschten Führungsverhalten unerläßlich.
5 thoughts on “Sieben Thesen zur „Führung als Bestandteil der Unternehmenskultur“”